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《創意就是權力》之北大倉酒：財神跟著走
作者：葉茂中策劃 時間：2008-1-23 字體：[大] [中] [小]
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北大倉酒：財神跟著走
在品類市場成長中，最好的朋友往往長得很像最大的敵人；而在聯營品牌的問題上，最大的敵人卻往往長得很像最好的朋友。
2002年初春的一天，北京照例刮起了沙塵暴
中午，窗外是鋪天蓋地的黃色灰塵，我們關起門，圍坐在會議桌前開策略討論會。這種特殊的氣候現象總是能夠讓我們想起恐龍滅絕的那個神秘時代，覺得這是對自以為創造了文明的靈長類動物的絕好諷刺。
門突然被推開，一陣狂風夾雜著土腥味兒撲面而來，三個面色焦急的人站在了我們面前。“你們找誰？”我們同事起身問到。中間的那人上前一步反問道: “葉茂中呢？”同事指了指右邊: “葉總的辦公室在那邊�！比齻�人隨即又消失在漫天黃沙之中。
說話的人正是趙本山——他除了為午間疲倦的策略會帶來了濃郁的徐克派新武俠色彩之外，還為我們帶來了一個在遙遠北疆用純糧釀酒的故事——北大倉。趙本山不僅是北大倉品牌的代言人，還是這個有著豐富歷史沉淀的東北企業的副董事長。
北大倉，由始建于1914年的老酒坊“聚涌源”發展而來，解放后更名“北大倉”。1962年周總理品嘗后贊譽說: “確有茅臺風味，很有發展前途”，極大地激勵了當時還在開墾“北大荒”的東北人，數十年來，他們憑著東北人的質樸與執著，堅持著這種純糧釀造的淡黃色濃郁醬香型白酒，經過了三年災害、十年動亂，直到今天的改革開放。作為東北三省的地方名酒，北大倉在1997年以前基本保持在3000萬左右的年銷售額，1998、1999的年銷售額攀升到1.4億左右，產品也從東北三省賣到了全國25個省市，2000年開始大幅回落，直到現在的5800萬。
可是誰也沒想到，就是在對北大倉進行整合營銷傳播策劃的2002年下半年，我們帶著一系列的偶然和必然，有幸直面了當前國內白酒大市場品類發展規律的重要經濟課題，并且作出了客觀的、卓有實效的回答。
明明白白北大倉
如果戰斗打響的時候，你還沒有站在你的主戰場上，那么，你勝利的機會不是不大，而是沒有。
2002年5月，在齊齊哈爾、哈爾濱、沈陽到北京一線，北大倉的歷史與現狀向我們一點一滴鋪陳開來。
在營銷診斷訪談、市場實地走訪中，項目小組對北大倉的“周身百骸”進行了細致的研究和記錄，不敢遺漏任何細節。此時我們面前的所有材料都一樣重要，沒有輕重之分。
很快我們發現，在北大倉長達100多種子品牌的品種線上，半數以上是經銷商的買斷品牌。我們將北大倉所有的子品牌和品種的市場價位繪成點狀圖，立即出現了一個令我們吃驚的現象: 在20～140元之間竟然是空白。
我們經常遇見某種品牌的價位過于集中在一個檔位上，但是這種價位集中在兩端而中部空虛、品牌整體價位分布呈啞鈴狀的情況卻很少見。
20～140元，正是白酒最具價值的主流消費價位。喪失這個價位，也就喪失了對絕大部分酒樓和商超終端的吸引力，而沒有這些終端的拉動，大流通批發通路則會逐漸萎縮，競爭對手乘虛而入，品牌的上限下限被迫只能繼續擴張——是誰在這個兵家必爭之地，把北大倉的品種線撕開這么大的一個缺口？
北大倉的價格能夠支持到140元以上，說明其品牌價值的潛力還是相當大的。而在20～140元的防線上失守，又顯示出在具體進攻或防御時可能出現過一系列的操作失誤——看起來，北大倉就像是一名迷失了自己主戰場的戰士，想贏，先得設法參加到真正的戰斗中去。
聯營品牌談是非
在品類市場成長中，最好的朋友往往長得很像最大的敵人；而在聯營品牌的問題上，最大的敵人卻往往長得很像最好的朋友。
原來，在1998、1999年銷量一路攀升時，北大倉曾經廣泛建立聯營廠，同時隨著全國各地經銷商的迅速成長，也逐步放松了對經銷商買斷品牌經營的要求和限制，導致一時間各種自行操作的聯營品牌蜂擁而出。
總結起來，聯營品牌操作的思路和做法大致分為三種:
（1）沿著北大倉本廠產品原來的定價一路走低，進入北大倉通路，形成價格分流。這種做法投入小風險小，因而被廣泛使用。大量這樣的聯營品牌在市場上形成價格的向下拉力，此時，北大倉定價較高的新品種越來越難以進入通路形成氣候，于是價格帶也隨之逐步下行。目前北大倉有大量的品種集中在20元以下，就是屬于這種情況。
（2）一些更聰明的人，看到了北大倉品牌的潛在價值，力圖沖擊品牌所能承受的高限，以較大銷售投入的方法獲得高額快速的回報。這種做法雖然風險較大，但是一旦成功，即可短期回收投資并且在一段時間內獲得較高利潤。這種做法的基礎，是買斷方具有明顯先進的操作水平，并且希望通過快速、直接的操作獲得北大倉品牌價值金字塔的塔尖部分，因此，他們一般只買斷經營一個高端系列，而不去介入其他價格端位。
（3）更為有魄力的人，則會考慮以北大倉的品牌基礎為依托，獨立成為完整的系列品種，全線塑造新的子品牌，逐步將原來依托的品牌轉化成背書品牌�，F在大家熟悉的金六福、瀏陽河，就是沿著這種操作思路從五糧液中發展出來的。
北大倉的眾多聯營品牌都屬于前兩種。事實上我們可以看出，前兩種做法不把品牌價值的長遠建設作為自身的任務，而更注重對原有品牌潛質的挖掘。這種缺乏統一規劃的聯營品種在不斷透支品牌的資源、不斷沖擊價格的上下限，造成了北大倉品牌在市場上的價位高低落差很大，價格的張力超負荷，中間出現了價位巨大的斷層。
于是北大倉自身的品牌建設變得越來越復雜，品種線長達數百種，很多子品牌或品種連北大倉自己的人都分不清楚，品牌概念在這種混戰中變得越來越模糊，主打品種逐漸消失，系列的概念被淹沒，“北大倉”三個遒勁的大字越來越顯得蒼白乏力，散亂的品種終于潰不成軍。
品牌概念“反定位”
一位朋友曾經風趣地說:“每次照鏡子我都會很吃驚，因為在我自己的意識中，我一直深深認為自己長得應該很像史泰龍�！薄⌒膬A聽，別人眼里你是誰，你才真正是誰。
50天后，大規模量化研究（市場調查）的初步結果出來了。
令我們吃驚的情況又出現了: 北大倉品牌的認知率高達85%以上，而隨機抽樣顯示出的購買經驗竟然接近70%——這樣的統計數字，應該出現在年銷售額幾個億的品牌上，而不是已經連續大幅衰退了兩年的北大倉。
這樣高的品牌認知和購買經驗，與低銷售額的矛盾，在向我們暗示著什么？——最可能情況是：北大倉在非主流消費狀態下長期存在。
例如“如果我一年喝20瓶酒,其中有1瓶是北大倉�！薄拔移骄荒臧胭徺I一瓶北大倉�！薄拔矣帽贝髠}袋酒泡藥酒�！薄�
但是，這并不是最后答案。北大倉為什么會形成這種情況呢？
解鈴還需系鈴人，我們繼續在市場調查的結果中尋找，事實真相終于一步步展示在了我們面前。
認為北大倉適合平時在家里飲用的人，是認為其適合商務應酬的24倍，是認為其適合同事聚會的12倍，是認為適合在酒樓飲用的9.6倍……
在對“北大倉”品牌聯想的調查中，表面上看大多數元素都是正面的，但是以大比分排名第一的元素“莊稼、糧倉、五谷豐登”卻引起了我們的特別注意……
"北大倉"并不是一個新牌子，這個名字混合著許多雜亂的信息，在消費者心目中留下了種種痕跡。調查數據顯示，"北大倉"品牌內涵不僅非常模糊，而且遭遇了消費者的反定位：從一方面看，"莊稼、糧倉、五谷豐登"是“北大倉”品牌在消費者心目中的突出特征，其他品牌例如"老龍口"或者"北大荒"，都只能"望倉興嘆"。 但是，從目前的局勢看，"莊稼、糧倉、五谷豐登"不正是一股撲面而來的"莊稼味"嗎？它不正是“北大倉”被有意無意排除在許多關鍵消費場合之外的重要原因之一嗎？于是，消費者越來越覺得北大倉就是“家用酒”，逐步將"北大倉"從逢年過節送禮、酒樓、同事聚會、商務應酬等最起量或最能夠帶動銷量的主流消費狀態中清除出去，將其反定位在"家用酒"的臺階上，使北大倉長期存在于非主流消費狀態之下。這一點，恰好與其"20～140元價位放空"的現象不謀而合。
找到自己的“艦隊”
如果告訴你，一個牌子其實做不成什么大事，你信么？事實上，很多品牌都在有意無意地做同樣的事，相互競爭又相互扶植，構成一支品牌“艦隊”，才做成了一件件驚天動地的大事——只是局外人看起來就像是某一個牌子的作為而已。
有一個細節引起了我們的注意：北大倉為什么會在1998、1999年突然崛起？
我們認為成功與失敗至少在一點上是一致的：就是它們背后隱藏著的經濟規律、經濟原理，都是同等的重要，同等的有價值。因此，在我們眼里，不明所以的成功，與莫名其妙的失敗一樣，都是極其值得研究的，是不可忽視的，都可能成為大策略的突破口。
北大倉在1998、1999年突如其來的崛起，令我們百思不得其解。
在營銷診斷信息采集工作中，幾乎所有的人都會順便提到那個令北大倉人沒齒難忘的年頭：1998年的一個早晨，電話鈴響起，于是訂單開始從四面八方涌現，如雪片般飛向北大倉……每一個北大倉人都是這么平靜地陳述著這場毫無征兆的颶風.
對于一個正常發展的企業來說，年銷量翻番已經是奇跡，而1998、1999年度北大倉竟然出現年銷量突增近5倍的現象! 我們從1995～1998年間沒有找到北大倉對市場做出任何變革的動作，似乎他們與5倍銷量之間的直接接觸就是及時伸手接了電話。
這股強大的市場拉力究竟來自哪里？我們開始回到1998年以前，對全國白酒市場整體狀況進行研究，苦苦尋找市場背后的“翻云覆雨手”。
最初的突破口出現在1997年關于“秦池事件”最普通不過的一則報道里 :
“......隨著山東一批名酒名企業的產生，山東已經形成了一個名牌群體效應......彼此間既有著良性互動，又有著非良性互動。一些酒廠廠長反映，一些媒介對3.2億奪標的報道，已經給消費者留下這樣的印象：山東酒，買四川，賣全國。仿佛山東酒廠自身都沒有酒生產基地......另外，還給人們留下這樣的暗示：山東的酒是用廣告推出來的，而廣告費又轉嫁給了消費者，因此山東酒物沒有所值。這些都對山東酒業拓展市場造成了障礙......”
注意這一句“……3.2億奪標……給消費者留下這樣的印象: 山東酒，買四川，賣全國……”，仔細琢磨，邏輯上很有些不對頭: “3.2億奪標”本來純粹是秦池一個品牌的事件，充其量毀掉一個牌子，但是在廣大人民群眾“雪亮”的眼睛里，竟然身不由己地由“秦池事件”演變為“魯酒事件”，把包括“孔府家”在內的“山東酒品牌群體”幾十個成熟品牌在一夜之間全部拉下了水。
再回頭看一組關于孔府家廣告投放額度的老數據——
“1996年部分山東酒品牌的廣告投放量統計 : 孔府家8903萬元、扳倒井6900萬元、秦池6666萬元、景芝景陽春2000萬元……”�？梢�，在1993～1997年的山東酒各品牌總的廣告投放額度中，孔府家在其中占有的比重遠沒有我們想象的那么大。這再次說明，研究1993以后的全國總體白酒市場狀況，應該以“品牌群體”為主體，而不是像以前那樣，以“孔府家”之類的單個品牌為主體。
當我們最終找到“秦池事件”、“孔府家現象”以及后來的“山西假酒案”在全國白酒市場發展進程中的準確位置，并且把它們嵌進去的時候，就好像是忽然觸動了某個機關，一幅近在眼前而我們卻從未真正看清過的十年白酒市場畫卷，緩緩展現在我們面前。
讓我們從頭看起。
首先，白酒行業以1993年為界分為兩個階段。1993年之前，由傳統國酒和各個地方酒組成，地方酒的流通范圍一般以省為界。
20世紀90年代初，"以商業手法創造速成的非傳統全國品牌"的條件已經成熟。1993年孔府家借助低度酒的賣點和孔府文化平臺，第一個扛起大旗走上中央臺。孔府文化的山東地域特征，吸引眾多山東白酒品牌一呼百應跟進投入，集聚巨額資金共同強化"魯酒"的概念和特征。1993～1997年的魯酒陣營先后出現了數十個品牌：孔府家、孔府宴、喜臨門、齊民思、扳倒井、金貴、景芝景陽春、秦池、泰山、蘭陵古釀……
孔府家由此開創了大“白酒”品類市場下的第一個次品類市場 : "山東酒（魯酒）"，吸引眾多魯酒品牌隨之跟進，使魯酒品類市場一統天下，并由此成為這個品類的領頭羊，孔府家也成為最大份額的占有者。此后，市場自然開始了以區域界定次品類的方法，川酒、湘酒、貴酒等陸續登上歷史舞臺。
1997年 "秦池事件"爆發。當時的魯酒品牌群體沒有及時采取有效手段，將事件牢牢控制在“秦池”范圍之內，于是"秦池事件"促使“魯酒”這個成熟品類快速進入衰退期，從而演變為"魯酒事件"（比爾·蓋茨在《未來之路》中，曾經將在這種市場現象形象地稱為“反螺旋循環”）。于是，在魯酒一統天下的第5個年頭，數十個魯酒品牌幾乎在一夜之間全軍覆沒。
由于魯酒崩盤來得太快，市場的領導品類暫時放空，導致了市場短期的“供不應求”。同時，市場機制開始自然挑選新的領導品類候選人。
現在看來，“東北酒”顯然成為了當時的“領導品類候選人”之一。此時，山西汾酒因"假酒案"自顧不暇，"東北酒"幾乎沒有來自北方的競爭對手。北大倉作為"東北酒"中的出色代表，迎來了天時地利的良機，1998年的一天，全國各省的訂單紛涌而來，“東北酒北大倉”迅速鋪向全國——對于一個企業，1.4億意味著銷售額翻五番，但是對于高速增長的品類市場而言，1.4億只不過是投石問路。
當時的“東北酒”顯然對此缺乏準備。而與此同時，川酒"六朵金花"、貴州醇、湘酒鬼、安徽沙河王、雙輪池等，在各自區域打得風生水起，全國白酒市場軍閥混戰。
在五糧系列、瀘州老窖、劍南春、郎酒、沱牌等川酒品牌的不懈努力下，金六福再次抓住機遇，一舉統一全國，成為繼孔府家之后的又一任霸主。川酒各品牌也得以揚眉吐氣。超市抽樣數據顯示，2002年川酒各品牌平均占到總品牌數的38%，川酒平均占用貨架面積達到62%。
在第二輪爭霸戰中，歷史最終選擇了金六福，就像當年選擇了孔府家一樣。好在金六福看來已經吸取了孔府家的前車之鑒，明白了“水能載舟，亦能覆舟”的道理，向川酒其他品牌發出了“善待競爭對手”的競合邀請。的確，將來川酒品類衰退的導火線，很有可能還是會出現在川酒自己身上。
北大倉無意中獲得的"東北酒"領地，就這樣被迅速瓦解，直至2000年重又退守東北，直至2002年兵臨城下。
但是，市場機制畢竟曾經自然選擇了“東北酒”作為領導品類候選人，曾經選擇了北大倉作為"東北酒"品類的領導品牌，這決不是純粹偶然的現象，相反，這足以證明“東北酒”和北大倉的巨大潛力，也證明了北大倉的興衰與“東北酒”品類的成敗息息相關。
雖然“東北酒北大倉”曾經錯失過良機，但是今天時勢又有所不同了。東北地區的酒行業正在風起云涌，東北方言文化成為唯一能夠得到全國普遍認同的方言文化，加上這種方言文化的主帥趙本山加盟北大倉，使“東北酒北大倉”具備了前所未有的豐發意氣，呈現出“只聽一聲令下”的蓄勢待發狀態。
北大倉獨特的資源和歷史，使之成為最有可能領導"東北酒"再次邁向全國市場的標志性品牌。
誰能讓你過目不忘
策略對了，并不代表什么都對了，還要講戰術。王明與毛澤東對于中國革命大策略的觀點或許是一致的，但是他堅決不同意長征，主張硬拼出幾片根據地來——當年中國革命的命運要是真的交給了他，那估計后面就有大麻煩了。
為了防止節外生枝，我們在確定了“北大倉東北酒”大策略之后，與北大倉核心領導成員邵總一起，立即趕回北京，通過國家商標局注冊了“北大倉東北酒”商標。
把品牌直接定義在品類上，是控制一個品類最簡單最直接也是最好的方法，例如“Jeep”成為越野車的代名詞,而“商務通”則盯準了PDA的概念空白一舉占領這個品類，迅速占有品類80%的巨大市場份額。此次我們搶注“北大倉東北酒”也就是這個用意——既然意在品類市場，就必須先占領品類的制高點。
但是我們的另外一個顧慮出現了: 調查顯示“北大倉”在消費者心目中印象非常雜亂，并且已經遭遇反定位，導致對于北大倉推出新品的信心也相對比較薄弱。那么，我們此時推出的北大倉新品新概念，就勢必與消費者心目中的北大倉的固有“定位”發生正面沖突，假如不能快速取勝，則會造成新概念傳播受阻，戰術目標拖延，從而使市場隊伍陷入層層迷霧，給對手以寶貴的調整時機，戰斗長時間呈現膠著狀態……這是我們絕對不想去冒的風險。
因此，我們要求此時推出的新概念，必須在短時間內戰勝舊有的印象，占據消費者的內心。簡單的說，就是要過目不忘。
“北大倉東北酒”概念過于柔和，不具備快速取勝的素質。它缺乏尖銳的棱角，去撕開現有市場的沉悶局面，引領北大倉改頭換面，迅速進入新品啟動期。也就是說，在現有的情況下，我們必須暫時忍痛將“北大倉東北酒”放在一邊，考慮先推出另外一個具有足夠強勢攻擊力的戰術型新品新概念，去迅速取代消費者的反定位，讓新品啟動成為一場"有把握之仗"。
我們稱這個具有足夠強勢攻擊力的新概念為"北大倉東北酒"大策略的"急先鋒"。
根據大策略的需要，和量化研究的結果，我們為北大倉"策略急先鋒"確定了的五個要求 :
(1) 去除“莊稼味兒”；
(2) 尖銳而具備深厚的文化底蘊；
(3) 形象鮮明生動、過目不忘；
(4) 充分運用趙本山的名人效應；
(5) 核心概念和傳播形象高度統一。
根據這五個要求,我們展開了對北大倉品牌基色的聯想，試圖尋找一種能夠與時俱進、符合現代人主流價值觀的元素, 挖掘出具備深厚文化根基的全新品牌符號,來兼容"傳統"與"現代"。
中國長期的農耕特征，一直深遠地影響著我們的生活變革。即便在今天的中國向商業社會進發的時候，依然打上深深的農業烙印。例如“豐收""碩果"等純粹的農業術語紛紛活躍在廣袤的商業沃土中，只是語義發生了微妙的變化——既然社會形態由"農業"轉向"商業"，北大倉的"五谷豐登" 也就自然被賦予新的"豐收"含義——“商業豐收、生意興隆、財源廣進"。
此時，屬于中國民間四大主流文化的“福祿壽喜”的“祿”字出現在我們的視野中，一位我們在民俗生活中隨處可見的鮮明人物形象也同時出現在我們的眼前：
財神。
對，就是財神——“北大倉財神酒”！
請“財神”幫個忙
當我們為終于找到“急先鋒”而興奮的心情慢慢平靜了之后，恍然覺得要請這位“財神”出山，似乎也并不那么簡單——在人們的心目中，“財神”到底應該是什么模樣？
創作人員立即趕往天津楊柳青，尋找“財神”。
天津楊柳青果然是國內年畫的頂尖大家，在那里我們連續幾天翻箱倒柜“拜見”了造型各異的幾百位“財神”。經過再三研究，我們決定從中“請出”五位，作為“北大倉財神酒”一星到五星包裝上的“形象代言人”。
“財神”在民間受歡迎的程度是可想而知的。于是，我們決定“送佛送到西”，請“財神”再幫幾個小忙：
將“北大倉財神酒”包裝上的財神形象，制作成春節期間民間常見的“財神門貼”，背后粘好了不干膠條以便張貼，之后免費散發，趁千家萬戶春節貼“財神”的機會，不自覺地把“北大倉財神酒”的包裝，貼在了自家的門旁。
請來“泥人張”的高手，將夸張可親的趙本山“財神”扮相雕刻出來，做成泥人工藝品，成為重點酒樓促銷的禮品：促銷期間，促銷員人穿上專門在戲服廠訂做的財神服裝，端著金色的盤子，上面放著北大倉財神酒以及泥人張的作品“財神趙本山”，來到你們面前，說“北大倉送‘財神’來啦！”，到時候你們難道會說：“我們不要‘財神’”嗎？
終端抽獎活動的主題也有點意思了：中獎者不僅可以得到免費贈送一年的“北大倉財神酒”，還有“財神”直接送酒到家的特別待遇。到時候左鄰右舍看著身著財神服裝的“財神”來到你家送“北大倉財神酒”，你總不至于將“財神”拒之門外吧？
在連續七天七夜趕制趙本山“財神”戲服出來之后，趙本山《劉老根新傳》也已經開機了。我們立即帶上電視廣告分鏡頭腳本、平面廣告模擬圖驅車趕往遼寧省開原縣清河水庫《劉老根新傳》劇組所在地，再次“劫持”趙本山。
黃昏時分我們進入了開原縣，遠遠看見一塊大路牌上寫著兩行字 : “趙本山在開原，地球人都知道！”真是有意思，假如沒有當年“北極絨保暖內衣”的“外星人劫持趙本山”電視廣告，沒有“地球人都知道”這句話流傳于五湖四海，我們又怎么會從趙本山那里得知“北大倉”的故事，以至于同“北大倉”結下如此深厚的緣份？我們怎么會在這深秋的傍晚，來到東北這個山清水秀的小縣城，玩味這簡簡單單的一句“地球人都知道”呢？
穿插在《劉老根新傳》緊張的檔期之內，“北大倉財神酒”電視廣告用了整整一天一夜進行拍攝，直到“財神”趙本山精疲力盡。
為了從聲效上取得制空權，我們為這條廣告片創作了一首上口易記的“財神歌”，根據“東北酒”大策略，作曲風格上多少帶了些東北味兒。沒想到趙本山這位東北二人轉的大師拿到歌譜之后，細細玩味了一番，竟然僅僅在唱腔上那么簡單地浮動了幾下，就把它演繹成地道的東北二人轉 :
“北大倉財神酒，純糧釀造東北酒。
北大倉財神酒，財神跟著走——啊——哎嗨依嗨喲——”
不愧是“東北文化財神”！
會師“東北酒”，揮戈下百川
經過數月的艱苦奮斗，北大倉的“急先鋒”新品“北大倉財神酒”的所有上市籌備工作完成。
我們再次來到開原，已經是在《劉老根新傳》的關機儀式上了。趙本山在歷時數月的《劉老根新傳》拍攝期間，一直處在緊張的工作之中，基本沒有時間接待記者的采訪。我們預料在關機儀式上，大量記者會非常關心“趙本山加盟北大倉”的來龍去脈。就此，我們決定借這件震動全國娛樂界的大事的機會，讓“財神”在全國消費者面前“登臺亮相”。
見到趙本山，我們第一件事是展示出最近新聞媒體的幾篇報道 :
《戲里“龍泉山莊經理”， 戲外北大倉“財神”—本山最近有點忙》
《兩個“董事長”一肩挑起，“劉老根”發愁分身乏術》
《本山加盟，三強聯手—酒業“東北虎”醞釀重整旗鼓》
……
之后，我們——陳述了“北大倉財神酒”向全國上市期公關傳播的“雄圖七步”。剛才所展示的，正是第一步。
第二步是重頭戲，舞臺就設在《劉老根新傳》的關機儀式上。在這個全國關注的聚光燈下，北大倉副董事長趙本山，將說出為何要加盟北大倉的肺腑之言 :
《資源太多，“財神”太少—趙本山：“東北人都該學習劉老根”》
《新傳殺青，“劉老根”告別龍泉山莊；假戲真做，趙本山專心下海“北大倉”》
《為鐵嶺代言，為東北酒掌旗—趙本山要以實際行動學習“劉老根”》
……
第三步，北大倉副董事長趙本山披掛上陣，給北大倉一個“新官上任三把火”:就職演說、與經銷商座談、參加行業展示會。公關新聞媒體立即跟進 :
《新官上任三把火，“劉老根”升帳北大倉》
《全力打造東北酒，“劉老根“問計經銷商》
《睜開慧眼，東北酒業謀求“破繭之道”》
……
第四部是全部“雄圖七步”的高潮：由北大倉集團牽頭，邀請遼寧、吉林、黑龍江三省領導，在上海召開“東北三省酒業協會成立暨第一次全體大會” :
《酒業競爭波瀾再起，第五軍團橫空出世—東北酒業協會成立》
《讓資源真正變成資本—三省“父母官”為東北酒發展助陣》
《資源獨特，優勢明顯—“父母官”對東北酒業發展充滿信心》
《厲兵秣馬，東北酒業欲破地域“圍城”》
……
至此，完成了從“北大倉財神酒”向“北大倉東北酒”的概念過渡，在率領“東北酒”品類正式出現在全國消費者面前，確立“東北酒”集團軍地位、確定“純糧釀造東北酒”品類特征。之后再通過第五、六、七步的鞏固和延展，樹立北大倉的品類領導品牌地位，完成由“北大倉東北酒”到“東北酒北大倉”的概念塑造。
后記
北大倉整合營銷傳播策劃，歷時半年有余，通過全面營銷診斷、量化研究、大策略規劃、創作表現等等一系列基礎工作，為北大倉規劃出主力品種“北大倉東北酒”系列，以及市場策略先鋒品種“北大倉財神酒”系列。
“北大倉財神酒”系列，借用“財神”鮮明的心理形象和視覺形象，借助民間流傳的四大民俗文化中的“祿文化”，引領北大倉走出反定位的誤區，重新進入主流消費場合，恢復北大倉品牌對主流價位的控制和把握能力，并且在樹立主導品種系列的過程中，逐步理順跟各個聯營品牌的關系，將品牌聯營管理納入北大倉整體品牌規劃之中。
“北大倉東北酒”系列，體現了北大倉領導“東北酒”品類的品牌發展大策略，它所承擔的歷史任務，是將北大倉背后隱藏的巨大市場潛力發揮出來，把北大倉推向“東北酒北大倉”—— 也就是品類市場概念的巔峰。
寫到這里，恰巧接到北大倉的邵總的報捷電話：試點市場天津春節前已經全面啟動，月銷售額突破600萬——祝北大倉2003年新春快樂，萬事如意！